一只会用互联网思维的牛

更新时间:2015-10-19  
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  两位“80后”创始人——于敦德和严海峰,借助互联网的力量,用8年时间重新建构了最分散、最难以标准化的旅行社生意,把传统旅行社的产品搬到网上销售,并最终将1400多人的途牛公司带到纳斯达克。成立于2006年的途牛网,专注于在线休闲旅游这个细分领域,从一开始就决定了自己要走一条不同的路。
  以途牛最大的业务组成部分来举例,大部分OTA的跟团游是将供应商提供的旅游产品放到网络平台进行销售,赚取佣金,途牛则是从供应商那里采购旅游产品,然后重新进行旅游产品的组合和包装进行销售,途牛拥有定价权,赚取差价。同时,途牛直接与用户签约,而非拉来第三方供应商与用户签约,途牛对游客的旅游过程担负着诸多责任。更加直白地说,携程模式是从线上引向线下,而途牛模式则侧重于将线下引至线上。

  途牛更像是一家在线上开展业务的旅行社,这也是其招股书中数据计算方式与其他OTA的不同的业务基础。另外,从招股说明书也可以看到,途牛网1400多名员工中,研发团队和旅游顾问人员配备是比重最大的两个部分,拥有400个旅游顾问,15个线下服务中心,这是几乎可以与线下传统旅行社匹敌的服务团队,也正是由途牛的业务模式所要求的。部分业内人士分析,在这种商业模式下,途牛真正的竞争对手其实不是携程、艺龙、去哪儿,而是中青旅、众信旅游等通过传统旅行社起家的旅游服务机构,在细分的在线休闲旅游与他们争夺市场,将线下市场更多地引到线上平台进行优化提供给消费者,才是途牛未来广阔的发展空间所在。
  途牛网成立之初,当时机票、酒店的预订已经在携程、艺龙的带动下完成从线下到线上的转移。消费者还是以商务出行为主,个人游还很少,因为价格比较高,很多人难以承担。但于敦德判断,随着中国的消费升级,个人休闲旅游是趋势,且有足够的发展空间。于敦德认定,垂直领域跟互联网结合,可以发挥更大潜力。于是,便做起休闲旅游方向的景点介绍和旅游攻略社区。
但当时社区模式根本找不到盈利点,半年后,途牛转型到现金流较好的旅游产品预订平台。对此,严海峰认为:“我们选择了非常好的进入时间。运气要好,要踩对市场、踩对态势。就像男怕入错行,女怕嫁错郎一样。”所谓的“预订平台”,就是将旅行社的线路产品直接搬到网上销售。途牛为旅行社提供展示平台,消费者和旅行社签订合同,钱支付给旅行社,途牛从中抽取佣金。当时,所有的服务由旅行社承担,途牛概不负责,途牛只充当旅行社的网上流量入口。

  “流量为王”,似乎是自互联网诞生以来的不二法则。于敦德当初对这四个字从未质疑过。先后在东南大学校园门户——先声网、博客中国、育儿网的多次从业经历,让于敦德成为不错的互联网产品经理,加上有共事多年的严海峰在运营、市场方面的配合,拉流量应该是两位“80后”的拿手好戏。他们也通过SEO、论坛、社区的推广等各种渠道获取用户和流量。凭借不错的互联网技术手段,刚转型不到一年的途牛网,已经能为合作旅行社带来1000万元左右的预订额。但随着预订量的增加,平台模式开始暴露出一系列问题。暴露出的种种问题,让途牛的客户体验非常糟糕。此时的于敦德深刻领悟到:用户体验差,再好的互联网技术也等于零。
  这段时间,途牛遭遇有史以来最严重的资金短缺。总监级别的员工只能拿到基本生活费,更没有差旅费可言。屋漏偏逢连夜雨。寻找融资时正逢金融危机,旅游市场又不景气。很多投资人都不愿意到偏僻的南京,因为当时的交通实在不够便利。“当时还是很怕的。”严海峰回忆。所以,他们深刻理解创业者将一分钱掰成两半花有多么必要。“我们的生活一直很拮据,现在连房子都还是租的。”

  途牛最早期连呼叫中心都没有,客户服务部门的桌位上摆10个电话,两边各安排5个人接听电话。后来,他们才找了个开源系统,花几万块钱搞了一套简陋的呼叫中心。后来,他们还尝试用IP网关的落地节省电话费。尽管最早的“互联网+呼叫中心”模式做得不尽如人意,但预订模式和已经上市的携程、艺龙一致。幸运的是,尽管在2008年下半年金融危机尚未结束,但途牛却迎来了戈壁投资的蒋涛,并成功获得数百万美金的A轮融资。拿到融资后,他们终于有资金升级简陋的呼叫中心,随之而来的是订单转化率明显提升。
  他们感觉不能再当甩手掌柜完全靠旅行社提供服务,必须自己服务客户。于是,他们将原来的平台模式改成自营模式,尝试“互联网+呼叫中心+落地”的业务模式。即,途牛网不再单纯当搬运工和旅行社的流量入口,而是采购旅行社产品,卖给消费者,消费者跟途牛签合同,在游前、游中、游后的整个过程均由途牛提供服务。同时,设置线下服务中心,采取7×24小时客户服务。途牛网慢慢成为一家真正的在线旅行社,有自己的品牌,消费者找途牛直接签单,途牛给予消费者产品和服务质量的保证。2009年,业务落地之后,他们拿到DCM等近千万美金的投资。有着充足的资金作为支撑,途牛网的发展速度明显加快,当年的年销售额实现300%的增长速度。于敦德慢慢体会到:其实流量入口不是最终的王道,最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度,这是比流量入口更前的东西。“重视流量,但缺乏品牌意识。”于敦德复盘时说。最早没意识到品牌和服务的价值,主要投放效果广告,直到最近这两年,他们才重视起品牌广告的投放。

  转型自营模式之后,途牛和旅行社的服务范畴开始出现分工:旅行社主要负责本地的导游服务,途牛负责游前、游中以及售后服务。为此,业界很多人提出质疑:产品都是采购来的,自己没有导游、没有领队、没有车,什么都没有,只有服务中心。途牛作为零售商,到底怎样控制采购过来的旅行社的产品和服务质量?于敦德感受到,外界就差直接讽刺途牛是一家皮包公司了。于敦德他们从2011年开始学习和借鉴相对成熟的制造业、零售业、服务业等其他相对成熟行业的经验,来改造传统的旅游业。这种跨界整合的方法确实不错。比如,途牛吸纳零售业的采购人员、制造业的质量工程师团队入伍,和供应商一起开会,帮旅行社解决内部的供应链问题,对订单管理流程和产品质量加以控制。事实上,苏宁、沃尔玛、国美等零售行业的不少人才跳槽到途牛网。
  按照招股显示,途牛度假产品的客单价高达4000~5000元,远远高于销售机票、酒店、门票等标准品的其他在线旅游公司。途牛是目前中国互联网客单价最高的电商公司之一,也是生活服务领域客单价最高的公司。“高客单价,意味着对途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外,还需要通过线上和线下结合提供更优质的服务。”于敦德有深刻体会,最早途牛升级完呼叫中心之后,转换率就明显提高很多。意识到服务的重要性之后,他们尝试开设线下服务公司。最初,两位创始人比较谨慎,以特别低的价格收购了一家旅行社外壳,相当于收购了一个旅行社牌照,后来又连续收购了几家。
  当第一家旅行社正式落成之后,于敦德惊喜地看到效果,转化率提高了30%。他们突然意识到,这钱花得相当有价值。有了这次成功尝试之后,他们又开设出境社。2010年之后,国家政策不断放宽,允许旅行社开分公司,这对途牛发展相当利好。他们不再需要到每个出发地购买旅行社,只需要以较低成本开分公司即可,“成本节约非常多”。如服务中心的选址,他们觉得途牛没必要设置成本昂贵的门面店,在交通便利、靠近地铁的地方租上一间一两百平方米的写字楼,再免费提供茶水饮料、上网,每个城市搞一个据点就够了。

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